Zábrany manažerů delegovat úkoly
Provádí-li manažer většinu rozhodnutí sám, brání svým pracovníkům naučit se přebírat iniciativu i odpovědnost za úspěšné dokončení úkolů.
Proč je delegování pro manažery obtížné?
- Manažeři svým pracovníkům nedůvěřují, že práci dokončí řádně a včas.
- Jsou často příliš zaměstnaní a na správné delegování jim nezbývá čas.
- Nevědí, jak delegovat efektivně.
Společným rysem těchto důvodů jsou často obavy či předsudky na straně manažerů. Často pramení z příčin, které si manažeři ani nemusí sami pro sebe plně přiznávat!
Nejčastější projevy manažerské nedůvěry a jak se jim bránit
Dále v textu rozebereme nejčastější obavy manažerů, kteří nemají dost důvěry ve své lidi v týmu.
Na odpovědnost pracovníků se nelze spolehnou
Nedelegující vedoucí tvrdí: „Copak se můžu na někoho spolehnout?“
Protiargument: Musíte je nechat, aby si to zkusili. Jinak se to nenaučí. Jinak nezjistíte, kdo z vašich lidí má alespoň nějakou zodpovědnost a je schopen být samostatnější. Když se něco stane s vámi (nemoc, úraz), nějak to bez vás také půjde. Nikdo není nenahraditelný.
Rada vedoucímu: Vyberte a nechte pracovníky odpovídat za věci, kde je jen omezené riziko škody, kdyby se něco stalo (ne kritické projekty, ne složité úkoly).
Delegováním manažer ztrácí kontrolu nad úkolem a jeho výsledkem
Nedelegující vedoucí má obavu: „Vždyť nebudu mít vůbec přehled o tom, co se děje.“
Protiargument: Nemůžete kontrolovat všechno sám. Budete to kontrolovat prostřednictvím těch lidí, kterým jste zodpovědnost delegoval. Budete muset s nimi o projektech a úkolech mluvit. Budete se jich ptát a oni vám budou odpovídat. Tak zjistíte v praxi, na koho se opravdu můžete spolehnout.
Manažer je jediný, kdo má všechny informace
Nedelegující vedoucí se ohrazuje: „Nikdo jiný o tom projektu/zakázce nemá potřebné informace (tolik informací), jako mám já.“
Protiargument: Část informací musíte „pustit“ a předat druhým. Nevadí, že nebudou zpočátku vědět tolik jako vy. Předejte jim ty hlavní informace a napojte je na zdroje, kde si další informace získají: přístup do firemní databáze, účast na poradách, připojení do komunikačních skupin v e-mailu nebo chatu atd. Když bude delegovaný pracovník potřebovat, informace si získá.
Manažer může práci vykonat rychleji
Nedelegující vedoucí přesvědčuje: „Já to budu mít hotovo mnohem rychleji, než kdybych mu to vysvětloval.“
Protiargument: Ano, zpočátku (jednorázově) byste tu práci udělal vy sám rychleji. Ale typicky delegujete opakující se úkol. Ne jednorázový. Váš člověk se úkol opakováním naučí a získá rutinu. Čas do zaučení pracovníka berte jako investici, která se vám později vrátí.
Musíte své úkoly postupně předávat dalším pracovníkům, kteří se to časem naučí dělat stejně (podobně) rychle jako vy. Na vás totiž dopadnou nové úkoly „seshora“. Vy si proto jako vedoucí musíte umět uvolňovat ruce. Jinak vás hora úkolů zasype jako lavina. Musíte je průběžně přenášet na lidi v týmu.
Delegování snižuje manažerskou pravomoc a autoritu
Nedelegující vedoucí se obává: „Já mu tady dám na chvilku něco na starost a on mi nakonec bude chtít dělat šéfa.“
Protiargument: Paradoxně naopak. Zaměstnanci si obvykle nemyslí nic pozitivního o těch vedoucích, kteří si chtějí udělat a zařídit všechno sami. Vysílají totiž svému okolí podprahový signál o tom, že svým lidem nevěří. Že nejsou dost dobří, aby něco zvládli. A nikdo normální nemá rád, když cítí, že mu druhý nedůvěřuje.
Pracovníkovi přinese dobrá práce uznání, manažerovi nikoli
Nedelegující vedoucí si v duchu myslí: „Já mu ten projekt svěřím, a nakonec slízne všechnu smetanu (pochvalu) on.“
Protiargument: Manažeři, kteří mají dobré pracovníky, jsou oceňováni a povyšováni. Jako trenéři, kteří umí vychovat a vytrénovat špičkové fotbalisty. O ty se pak přetahují velkokluby. Tzn. čím více šikovných lidí ve vašem týmu, kteří sbírají ve firmě uznání, tím větší vaše hodnota jako manažera. A tím větší šance, že budete povýšen nebo pověřen novými významnými úkoly.
Delegování omezuje flexibilitu manažera
Nedelegující vedoucí namítá: „Když to někomu předám, jenom si to zkomplikuji, protože do toho nebudu moci rychle zasahovat podle potřeby.“
Protiargument: Ano, nebudete moci některé věci měnit z minuty na minutu, protože je necháte pod velením někoho z týmu. Naopak vám ubude situací, kdy „trháte volantem“ na poslední chvíli. Donutí vás to k tomu, že budete zamítat některé změny „na poslední chvíli“. Neříkají vaší „flexibilitě“ vaši spolupracovníci náhodou „chaotičnost“, fungování „ode zdi ke zdi“, „nevypočitatelnost (s čím se zase probudí)“?
Pracovníci nemají přehled o celkové situaci
Nedelegující vedoucí obhajuje svou důležitost: „Jak to můžu někomu dát na starost, když o tom prakticky nic neví/ví jen minimum.“
Protiargument: Je to varianta situace v bodě 3). Že už vás napadá odpověď? Základní informace pracovníkům dáte, ty hlavní souvislosti jim řeknete a pak už si musí umět informace obstarat a pracovat s nimi! Jednou je to už musíte nechat naučit.
Delegování předpokládá podporu a důvěru
Nedelegující vedoucí říká: „Ale on nikdy nic podobného neměl na starost sám. Kdo ví, jak to zvládne?“
Protiargument: Abyste zjistil, jestli to v praxi zvládne, tak ho to musíte nechat někdy opravdu zkusit.
Samostatnost a odpovědnost je to, co jako vedoucí máte podporovat a v lidech pěstovat!
Rada:
Vyberte a nechte pracovníka odpovídat za úkoly, kde se nemůže stát hned ten největší „průšvih“ (nedelegujte kriticky důležité úkoly nebo projekty).
K tomuto tématu doporučuji svou knihu „Manažer jako druhé řemeslo“.
Knihu lze koupit na KOSMAS.CZ nebo na e-shopu knih Bookla.cz .
Rád pro vás připravím trénink na téma delegování. Je součástí školení:
Dušan Jílek, lektor
INFORMACE
-
Autor:
Ing. Dušan Jílek -
Publikováno:
29.6.2022 -
Název:
Zábrany manažerů delegovat úkoly -
Shlédnuto:
572